qyb的博客

lwn 正在 Ghosts of Unix past 系列连载

a historical search for design patterns

Conflated designs

Unfixable designs

还翻出了去年的一个系列：Linux kernel design patterns

http://lwn.net/Articles/336255/

Linux开发貌似已经属于我关注圈而不是影响圈的事情了. :(

NFS 不支持 O_APPEND

最近出了一系列故障，是 NFS 不支持 O_APPEND 而引起的，见 http://linux.die.net/man/2/open

即使是本地文件系统的append原子性，也有人提到还存在一个 PIPE_BUF 上限的问题 http://stackoverflow.com/questions/1154446/is-file-append-atomic-in-unix

随便一搜关于 NFS 就有好多抱怨：但看到约一年前的一个见解是：A perfect NFSv4 implemenation, configured properly, provides a very useful set of guarantees. However, the quality of NFSv4 implementations has been an issue. Especially, Linux's NFSv4 server implementation has historically had many flaws. Plus, people often mount NFS using the NFSv3 protocol instead of NFSv4, and/or reduce the safety guarantees with the goal of improving performance.

This is why almost everybody recommends NOT to use NFS to store anything critical. For example, SQLite's documentation states very clearly that you shouldn't store SQLite databases on NFS. And, this is why Oracle supports NFS (a) only with a list of specific NFS server implementations (mostly NetApp), and (b) using its own built in NFS client implementation (not the operating system's transparent NFS client).

招聘、培训、绩效、淘汰这四件事应该怎么来做的思考

前言：今天在数学系213里，窗外是冬季的校园街道和俺十几年前工作的高科技楼，我面试了若干青涩的本科男生。想起N年前和他们一般大的时候——虽然那时候应该也是惨不忍睹，但总归是比现在这批还没毕业的小毛孩要让人省心多了。。。再过几天就是eYou技术团队11岁的纪念日了!

下午几个面试下来，感觉招收本科生实在是无解。这批人也许有好苗子，但是必须内部有一个良好的培训体系才能让他们发挥作用。我工作的早期出于创业的热情和省钱的目的，慢慢培养，倒是有好几个本科生都成材了；但最近几年的招聘一直都是找有工作经验的，本科生从来不碰。

结合上次非人培训，加上回忆当年几个去"巨大中华"同学的经历。我认为大规模校园招聘本科生还真得是“成长期”的企业才能做的事情，因为只有这个时期才有可能去做成规模成建制的培训。

我现在认为合理的流程是这样：企业给其"成长期"的业务线招收毕业生，加以培训；在业务进入"成熟期"后，表现优秀的人转移去做"草创期"的业务（当然也同时从外部招聘有经验的人才）；表现一般的就留在该业务里提高绩效，然后随着业务进入"衰退期"被淘汰。

--除非是成本因素，否则草创期的业务最好是不要用缺乏经验的人的。

接下来我计划沿着该思路去指导我们团队的人力资源管理

最近两天的"非人"培训

全称是"非人力资源经理的人力资源管理"

衰退期——淘汰

关于公司提供培训，老师的观点是：培训不是福利，而是任务；应该是带着绩效指标来参加培训的；如果认为是福利，那么培训必然达不到目的。我发现这种牛B闪闪的HR经理太阴险了（老师以前在PWC当过HR总监），把组织内一切的活动都和绩效结合起来

但从绩效考核，转化思路为绩效管理还是蛮好的方向的

老师是台湾人，对于贵党提前若干年确定接班人的做法很赞，说就企业来说，能提前几年确定接班人实在太牛了——我想好歹这家企业运营了有80年了，你从台湾给我找一个80年的企业看看；另外中国历史上关于接班人问题可总结的经验太多了，比如靖难、太子老四老十四大阿哥等等，现在很平稳了，毛将军就是一例

很可惜下午最后的课上了一半就被电话叫走开会了，貌似查尔斯把培训当福利了，好吧，大股东的决断...

至要紧

11/1 ，我来搜狐整整4年了。最初的打算是，找个大公司好好歇2-3年，然后再找创业机会。现在看来，一不留神就会超过在亿邮的年头。

有一次 HD 问我当初怎么没考虑新浪，我很流川枫的回答：懒得谈第二个offer。其实我的真实想法是再也不搞email，结果到了搜狐半年后又开始邮件了。

离开eyou的时候，技术部门大概有50人；到了搜狐，最开始手下只有一个人。回想起来，直到一个多月前给zzh打电话，我从来没有主动联系那边去直接挖角。

习惯了在很少资源的情况下做事，这不一定是个好事情。未来要学会怎么使用更多的资源；也许再过两年，我能很好的花掉一千万美元/Year。

现在非常困难，身处重重迷局之中，必须保持信念，勇往直前——Confidence and Courage

最近面试了一堆应届毕业生...

头一次参与校园招聘，说说感想：

不少学生被导师和学校耽误了。在我看来，硕士研究生的价值，除了是一张白纸比较容易接受公司的文化价值外；相比起工作2-3年的本科生来说，在于接受了比企业更加系统的学习和训练，有比企业更宽松的环境去尝试最新的技术应用。如果只是被导师拿来当廉价劳动力使用，真不如大学毕业后直接去企业。

当然，考研成功也是一个过滤器，即使在导师手下干的是毫无意义的烂活，硕士研究生的平均水准还是比社招强的。通过笔试题来我这里面试的，有大约1/3能过我这一关，从这个角度看，校园招聘成本很低。

另外就比例来说，我觉得女生明显比男生强。不过HR面了后，打击我对直觉的自信——说她们是典型的大学女生，学习好，面试的交流也强；工作后未必能像面试中那么好。。。以后慢慢再看吧

这回没有碰北大清华的，现在就我自己感觉的项目研究质量，感觉中科院和北航比较好；北邮有些同学环境不错，有些人做很烂的项目。除了这三个地方外，北科大的学生本身素质还行，林大的一个同学获得了我们和HR的一致好评，其他学校么...也许是好苗子都拿到offer了？反正我是没看到好的。

总体来说2011届校园招聘我们自己准备的太仓促，也没什么经验；希望明年能做得更好

关于"产品运营"

我现在觉得技术出身的同志或许懂产品，但是好像懂运营，理解运营的就少。不管是研发还是产品，都可在一个规则有序的环境里进行逻辑推演；一旦进入运营层面，变数和不可控就占据了工作更多的部分。产品和技术仍然是内部产出，而运营是要驯服外界。

WebMail 是一项重产品轻运营的业务，因此俺可以在被碰得头破血流之前慢慢去理解产品运营这件事，现在对运营能保持一个敬畏但不排斥的态度；现在回想起来觉得自己还是很幸运的。如果不能同时具备对产品运营工作的"勇气和同情"，技术人员一定做不好产品经理。

另: 今天张朝阳内部会上说了，再停在原地大家就都准备重新找工作吧。老板何时这么有危机感了

再说搜狐的 PM

公司标准是半年一次 PM，邮件中心一直这么执行；但是内容部，包括现在的媒体技术产品中心，是每季度一次的

半年做PM，是拿6个月的薪水的15%做基准；季度的就是3个月做基准，本质上是一样的。季度做PM的好处是可以更有效的激励员工，麻烦是增加管理成本，而且有些不太好分阶段的长期目标就难以做绩效。

除了个人绩效外，还有公司绩效——搜狐业绩好了，也会反映到每个员工的季度/半年 bonus 里。升职为5级后，来自公司绩效的比例会比4级以下多不少，这也是对管理者的另外一个激励。

下面忽略公司绩效了，只看个人绩效：

简单计算一下，一年除了12个月薪水外，还有 12*15% = 1.8 个月的薪水做奖金。

但不是每个人都拿到（或只拿到）13.8个月薪的。每个业务单元会把所有人的基准拿到一起做成 bonus pool，然后大家再从里面瓜分。瓜分标准就是 PM 结果，得 AA 的家伙有可能拿到 150% 的加成

从比例上，大概会有四成左右的人拿到 13.8 或者更多（最高者可达 14.7，即12 + 150% * 1.8），剩下的同志就拿不到 13.8 了，顶多就是 12

========== 分隔线 ===========

从 12 - 14.7，这个激励效果明显吗？仁者见仁智者见智吧。但肯定有人觉得这个还不够，所以还发展出这么一种方案，就是从标准月薪里拿出等额的部分，来加倍这个 bonus pool. 换句话说就是 10.2 个月薪 + 3.6 月薪的奖金池。理论上收入范围就成了 10.2 - 15.6

老实说，这个想法确实蛮值得探索的——反正部门总的薪酬成本没有变化，HR另说，至少财务不会来找麻烦；但是必须员工在入职或者转移部门的时候明确知道有这个方案，否则绩效奖比例达不到 50% 的，肯定就拿不满 12 个月薪水了（10.2 + 50% * 3.6 = 12），执行起来会有比较大的问题

5. JavaScript 程序员一名

系统运维工程师一名

要求就是越牛越好。另外，也欢迎北京在读的硕士博士研究生们，来我部门实习。主要有两个个方向：高性能IO、数据挖掘/协同过滤/AntiSpam。我觉得用搜狐的平台做paper还是很有价值的，总共可以招5个实习生吧

联系方式为 msn: qiuyingbo at hotmail.com or gtalk: qiuyingbo at gmail.com

Manager的薪水是否一定要比手下高？

这个问题似乎有点可笑，经理的薪水怎么能比手下低呢？那换一个问题，假如你知道你的头儿薪水比你低，会影响你继续听其指令行事吗？

看看体育行业，除了穆里尼奥这个异类外，足球教练的工资基本上都低于他手里明星球员的薪水；乔丹毫无疑问工资比菲尔杰克逊高很多；...但运动员们仍然会在赛场上执行教练的意图。

如果我手下有技术人员薪水比我高，比如某某首席程序员科学家架构师跳槽到我部门，我都会很欢迎这位的到来。这只不过是专业分工不同，真没什么大不了的。

最后搭车说一下我手下现在的招聘情况：

5. 手机搜狐网，Mobile Web 产品经理二名

系统运维工程师一名

要求就是越牛越好，我完全不介意你的市场价值真比我的高，呵呵。另外，也欢迎北京在读的硕士博士研究生们，来我部门实习。主要有两个个方向：高性能IO、数据挖掘/协同过滤/AntiSpam。我觉得用搜狐的平台做paper还是很有价值的，总共可以招5个实习生吧

联系方式为 msn: qiuyingbo at hotmail.com or gtalk: qiuyingbo at gmail.com

企业文化这件事

前两天参加搜狐的一个管理培训课程，其中老师有问到搜狐的企业文化是什么。要知道搜狐是把这8条印在电梯间，印在每个人工牌的背面的；可是将近20名搜狐的中层干部(总监或高级经理)，能被迅速回答出来的就两个："节约每一个铜板"，"证明文化、结果导向"

一个公司的企业文化不在于它被写出来的是什么，而是它被员工记住并传承的是什么。"节约每一个铜板"琅琅上口，容易被记住毫不稀奇；"操作精神、结果导向"能够从其他7条里脱颖而出，这个绝对是目前搜狐企业文化中最主要的部分...

今晚和HR闲聊的时候说到证明文化，我突然想到这个也许并不适用于研发、创新的环境。证明文化可以培养出很强的执行力，但是无法保护对未知领域的探索行为。培训课的老师曾经提到，内部高度互信的团队是比较利于创新的，我想 Google 的 "Don't Be Evil" 信条给其公司的创新可能也会带来正面的影响。Google 内的互信程度，应该是比结果导向的搜狐要高些

回到搜狐的那8条，其实我在公司里如厕坐马桶闲着无聊的时候，时常会翻过Badge学习每条对应的英文翻译是什么。老师当场那么一问的时候，我除了众人的两条，能回忆起来的也只有 Integrity，Commitment 两个单词(这一段的潜台词是说明qyb本人是个正直诚信、笃守承诺的家伙，呵呵)

最后说说搜狐企业文化的另外一个方面，我前两天曾经很忧愁本周的校园招聘宣讲会该怎么打扮出台。后来想到4年来，唯一一次搜狐HR通知我着装的要求是：牛仔裤、白衬衣，嗯嗯嗯，这回我还是依旧这么上场吧。